Profit Center and Tranfer Pricing


BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pusat Laba (Profit Center)
Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut pusat laba (profit center), Dengan kata lain, pusat laba adalah suatu unit organisasi yang di dalamnya pendapatan dan beban diukur secara moneter. Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang investasi.
Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yg komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator.
Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk memberikan wewenang yang lebih luas kepada manajer-manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan wewenang tersebut berbeda dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke dalam satu segmen tunggal dalam suatu bisnis
Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam peningkatan penjualan keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relefan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukkan titik terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi. Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat lana sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya.

2.2 Manfaat Dan Kelemahan Pusat Laba
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut:
1.      Kualitas keputusan manajer lebih meningkat. Hal tersebut dikarenakan keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
2.      Kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
3.      Manajer kantor pusat dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas, karena manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian.
4.      Manajer lebih bebas menunjukkan imajinasi dan inisiatifnya, karena hanya sedikit batasan dari korporat.
5.      Memberikan tempat pelatihan sempurna bagi kemampuan manajerial secara umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
6.      Kesadaran terhadap laba semakin meningkat, karena para manajer yang bertnggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
7.      Memberikan informasi siap pakai kepada manajemen puncak tentang profitabilitas komponen-komponen individual perusahaan.
8.      Output yg siap pakai membuat pusat laba sangat responsif terhadap tekanan utk meningkatkan kinerja kompetitif.
Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat memberikan beberapa kesulitan:
  1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
  2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
  3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
  4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal dalam memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan ke unit lain; atau membuat keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.
  5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.
  6. Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.
  7. Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
  8. Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

2.3 Unit Bisnis sebagai Pusat Laba
Kebanyakan unit bisnis diperlakukan sebagai pusat laba karena bertanggungjawab atas pengembangan produk, fungsi produksi dan fungsi pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih, tetapi wewenang manajer unit bisnis dibatasi oleh berbagai hal.
Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang manajer unit bisnis. Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat.
a.       Batasan dari Unit Bisnis lain
Masalah utama akan terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis yang lain, sehingga ada 3 keputusan yang harus dilakukan yaitu:
1. Keputusan produk (barang /jasa apa yang harus dibuat dan dijual)
2. Keputusan pemasaran (bagaimana, dimana dan berapa banyak barang/jasa yang akan dijual)
3. Keputusan sumberdaya (bagaiman mendapatkan atau memproduksi barang/jasa)
Jia seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya semakin terintegrasi suatu perusahaan maka akan semakin sulit melakukan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada.
b.      Batasan dari Manajemen Korporat
Batasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu :
1. Pertimbangan strategi, misal keuangan, aktivitas produksi dan pemasaran, kualitas produk
2. Keseragaman yang diperlukan, misal kebijakan, etika, pemilihan pemasok, dan komputer
3. Economies of centralization, misal masalah yang timbul akibat struktur desentralisasi
Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan terutama keputusan financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas domestic. Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada harus bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.

2.4 Pusat Laba Selain Unit Bisnis
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara fungsional missal aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba
Unit fungsional terdiri dari beberapa sub unit yaitu:
1.      Pemasaran. Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer didasarkan pada biaya standar, tidak boleh biaya sesungguhnya.
2.         Produksi. Aktivitas produksi biasanya merupakan pusat biaya (expenses center), dengan penilaian atas kinerja manajemen dibandingkan dengan biaya standard dan anggaran overhead.. Jika diperlakukan sebagai pusat laba, maka pendapatan akan dikredit sebesar harga jual produk dikurangi taksiran biaya pemasaran. Beberapa penulis mengatakan unit produksi tidak dijadikan pusat laba, kecuali menjual hasil produksinya dalam jumlah besar kepada konsumen luar.
3.         Unit Pendukung dan Jasa. Unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, konsultan layanan konsumen dapat dijadikan sebagai pusat laba, dengan membebankan jasa yang diberikan kepada konsumen (pusat laba lain), sehingga minimum pendapatan sama dengan biayanya.
4.         Organisasi lainnya. Suatu perusahaan yang mempunyai cabang dan bertanggung jawab terhadap pemasaran produk perusahaan dapat dijadikan pusat laba. Pengukuran kinerja dengan cara ini menjadi yang terbaik untuk memotivasi dalam menghasilkan laba yang tinggi.

2.5 Mengukur Profitabilitas Pusat Laba
Terdapat dua ukuran profitabilitas, yaitu kinerja manajemen dan kinerja ekonomis.
1.      Pengukuran prestasi manajemen atau pengukuran prestasi personel dimaksudkan untuk menilai tingkat kinerja manajer suatu pusat pertanggungjawaban dalam mencapai tujuan. Pengukuran ini dilakukan dengan maksud untuk proses perencanaan, pengkoordinasian, pengendalian kegiatan, dan pemberian motivasi kerja para manajer pusat laba. Penilaian ini hanya sebatas pada pendapatan dan biaya yang memang dapat dipengaruhi atau dikendalikan oleh manajer pusat laba yang diukur. Untuk menyatakan tingkat keberhasilan suatu pusat laba, maka hasil pencapaiannya dibandingkan degan standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Penyimpangan yang terjadi diantaranya akan menunjukkan seberapa baik prestasi atau kinerja yang dicapai.
2.   Pengukuran prestasi ekonomi
Manajer pusat pertanggungjawaban tidak hanya dinilai sebatas pada pendapatan dan biaya yang dapat dikendalikan saja akan tetapi juga meliputi pendapatan dan biaya dari alokasi. Pengukuran kinerja ekonomi ini menekankan pada prestasi manajer pusat pertanggungjawaban sebagai suatu kesatuan ekonomi. Laporan ini dilakukan dalam frekuensi yang lebih jarang dibandingkan dengan pengukuran prestasi manajemen.

Jenis Jenis Ukuran Kinerja
Manajer pusat laba dapat dievauasi berdasar lima ukuran profitabilitas yaitu margin kontribusi, laba langsung, laba yang dikendalikan, laba sebelum pajak, atau laba bersih.
1. Margin Kontribusi
Margin Kontribusi merupakan selisih antara total pendapatan/penjualan dengan total biaya variabel, baik biaya variable yang terkendali maupun biaya variabel yang tidak terkendalian oleh manajer pusat laba yang bersangkutan. Konsep laba ini bermanfaat untuk perencanaan dan pembuatan keputusan laba pusat laba dalam jangka pendek, misalnya analisis biayavolumen- laba. Konsep laba ini tidak dapat digunakan untuk penilaian prestasi manajer maupun prestasi ekonomi suatu pusat laba.
a) Tidak dapat digunakan untuk menilai prestasi manajer pusat laba, karena:
1)      Tidak semua biaya variabel dapat dikendalikan oleh pusat laba. Misalnya biaya kebijakan yang ditentukan oleh manajer kantor pusat tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba.
2)      Sebagian biaya tetap dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba, namun dalam konsep ini tidak memasukkan unsur biaya tetap sekalipun itu dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba yang bersangkutan.
b) Tidak dapat digunakan untuk menilai prestasi ekonomi suatudivisi, karena konsep laba ini tidak memasukkan semua biaya divisi sebagai suatu kesatuan ekonomi yang independen. Beberapa alasan kontribusi margin digunakan sebagai penilaian prestasi suatu divisi atau suatu pusat laba antara lain:
1)      Biaya tetap dianggapnya sebagai suatu biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer suatu divisi atau suatu pusat laba.
2)      Manajer pusat laba atau divisi harus berusaha memaksimumkan selisih pendapatan dan biaya variabel.

2. Laba Langsung Divisi
Laba langsung divisi dihitung dnegan cara mengurangkan pendapatan divisi dengan semua biaya yang langsung terjadi dalam divisi yang bersangkutan, tanpa memperhatikan terkendali atau tidak, variabel maupun tetap. Dalam konsep laba ini tidak memperhatikan alokasi biaya oleh kantor pusat. Konsep ini cocok untuk menilai profitabilitas suatu divisi dalam jangka panjang. Dalam jangka panjang divisi dapat menghasilkan laba langsung sebagai bentuk kontribusi suatu divisi kepada perusahaan secara keseluruhan. Laba yang diukur dengan konsep ini tidak mencerminkan prestasi manajer divisi dan prestasi ekonomi divisi.
3. Laba yang dapat dikendalikan
Laba terkendalikan divisi dihitung dengan cara mengurangkan pendapatan divisi dengan biaya-biaya yang terkendalikan oleh manajer divisi yang bersangkutan. Biaya terkendalikan divisi ini meliputi biaya variabel terkendali dan juga biaya tetap terkendali oleh divisi. Dalam konsep ini termasuk biaya yang dialokasikan, selama biaya tersebut memang dapat dikendalikan oleh divisi atau pusat laba yang bersangkutan. Misalnya biaya pelatihan, biasanya dialokasikan ke divisi atau pusat laba. Biaya pelatihan tersebut dapat merupakan biaya terkendali apabila divisi atau pusat laba memiliki wewenang untuk menentukan jumlah kaaaryawan yang dikirim untuk mengikuti pelatihan.
Dengan demikian konsep laba terkendali ini menunjukkan pada laba yang benar-benar dapat dikendalikan oleh pusat laba dengan mempertimbangkan baik biaya langsung maupun tidak langsung (yang dialokasikan oleh kantor pusat).
Laba terkendali divisi ini bermanfaat untuk menilai prestasi manajer divisi, karena laba terkendali menggambarkan kemampuan manajer divisi untuk menggunakan sumber-sumber yang berada di bawah wewenangnya untuk memperoleh pendapatan. Konsep laba ini tidak dapat digunakan untuk menilai prestasi ekonomi suatu divisi, karena tidak semua biaya divisi yang independen dimasukkan ke dalam perhitungan laba. Laba terkendalikan belum mencerminkan laba langsung divisi, karena biaya langsung yang sifatnya tidak terkendali baik tetap maupun variabel belum diperhitungkan ke dalam laporan rugi-laba.
4. Laba Sebelum pajak
Laba bersih divisi sebelum pajak dihitung dengan cara pendapatan divisi dikurangi dengan biaya langsung divisi dan dikurangi lagi dengan biaya dari kantor pusat. Konsep laba ini mencerminkan prestasi ekonomi divisi. Sebagai suatu kesatuan ekonomi, divisi menikmati jasa yang diberikan oleh kator pusat, oleh karena itu biaya jasa dari kantor pusat tersebut perlu dialokasikan ke divisi. Konsep pengukuran ini dapat diperbandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis dan sebagai dasar analisis ekonomi tentang profitabilitas divisi atau pusat laba. Beberapa alasan lain atas penggunaan konsep laba ini sebagai penilaian prestasi ekonomi antara lain:
a.    Jika biaya kantor pusat tidak dialokasikan maka laba divisi tidak dapat menggambarkan kemampuan divisi sebagai suatu kesatuan ekonomi.
b.   Pengukuran laba bersih setelah pajak tidak bertujuan menilai prestasi manajer divisi tetapi tetapi untuk mengukur prestasi ekonomi.
c.    Jika biaya kantor pusat dialokasikan kepada setiap divisi, manajer divisi semakin dapat menyadari pengaruh biaya tersebut sehingga akan berusaha menekan biaya kantor pusat.
   Beberapa alasan keberatan terhadap penggunaan konsep laba bersih sebelum pajak sebagai dasar penilaian prestasi ekonomi divisi, karena:
a.    Biaya kantor pusat merupakan biaya tidak terkendalikan oleh manajer divisi, sehingga menjadi tanggungjawab kantor pusat sepenuhnya.
b.   Sulit ditentukan dasar alokasi yang adil dan telisi untuk setiap divisi, sehingga lebih sering ditentukan secara sembarangan
5. Laba bersih sesudah pajak
Konsep ini digunakan untuk menilai prestasi ekonomi divisi. Divisi dapat dikenai pajak apabila merupakan kesatuan ekonomi yang berdiri sendiri. Namun demikian konsep laba ini jarang digunakan, karena:
a.    Jika persentase pajak setiap divisi besarnya sama, maka laba divisi sesudah pajak merupakan persentase tetap dari laba divisi sebelum pajak.
b.   Keputusan yangberhubungan dengan pajak biasanya dilakukan oleh kantor pusat.
Informasi yang diperoleh dari konsep laba bersih sesudah pajak antara lain:
a.    Persentase pajak setiap divisi besarnya berbeda, karena penetapan besarnya pajak didasarkan pada strata tertentu sebagaimana yang berlaku di Indonesia.
b.   Divisi yang beroperasi di negara yang berbeda biasanya menghadapi peraturan pajak yang berbeda pula. Adapun bentuk tampilan laporan laba-rugi menggunakan pendekatan

2.6  Harga Transfer (Transfer Pricing)
Masalah penentuan harga transfer dijumpai dalam perusahaan yang organisasinya disusun menurut pusat-pusat laba, dan antar pusat laba yang dibentuk terjadi transfer barang atau jasa. Latar belakang timbulnya masalah harga transfer dapat dihubungkan dengan proses diferensiasi bisnis dan perlunya integrasi dalam organisasi yang telah melakukan diferensiasi bisnis.
Diferensiasi dapat dilaksanakan sebagai pelaksanaan strategi diversifikasi. Diversifikasi merupakan proses pembentukan unit-unit organisasi untuk menghadapi berbagai lingkungan industri. Semakin berkembang usaha perusahaan, semakin kompleks lingkungan bisnis yang dihadapi oleh manajemen. Perkembangan usaha perusahaan seringkali didorong oleh perluasan pasar, baik perluasan dari sudut customer yang harus dilayani maupun perluasan daerah pemasaran yang harus dijangkau oleh perusahaan. Dengan perluasan pasar, perusahaan perlu mengembangkan berbagai sumber daya. Strategi diversifikasi umumnya ditempuh manajemen puncak untuk menghadapi perkembangan tersebut.
Diversifikasi biasanya ditempuh melalui proses divisionalisasi, yang merupakan pembentukan divisi-divisi yang diberi peran sebagai pusat laba. Semakin luas tingkat diversifikasi yang dilakukan oleh suatu perusahaan, semakin besar kebutuhan manajemen puncak akan alat untuk mengintegrasikan berbagai divisi yang telah dibentuk.
Menurut Mulyadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen: Konsep, Manfaat dan Rekayasa” harga transfer memiliki peran ganda, diantaranya adalah sebagai berikut:
“Harga transfer mempunyai peran ganda :
1.      Harga transfer mempertegas diversifikasi yang dilakukan oleh manajemen puncak. Harga transfer menetapkan dengan tegas hak masing-masing manajer divisi untuk mendapatkan laba. Dalam penentuan harga transfer, masing-masing divisi yang terlibat merundingkan berbagai unsur yang membentuk harga transfer, karena akan berdampak terhadap laba yang dipakai sebagai pengukur kinerja mereka
2.      Harga transfer berperan sebagai salahsatu alat untuk menciptakan mekanisme integrasi. Harga transfer mendekatkan dua atau lebih divisi yang semula melakukan bisnis secara independent”.(2001 ; 377)
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa harga transfer memberikan solusi yang baik bagi para manajer divisi untuk memanfaatkan kesempatan dan potensi internal yang mereka miliki sebagai otonomi divisi untuk meningkatkan laba masing-masing divisi, karena besar kecilnya laba tiap divisi atau unit usaha akan dapat memperlihatkan kinerja masing-masing divisi atau unit produksi tersebut. Selain itu juga harga transfer merupakan salahsatu alat untuk menciptakan mekanisme integrasi, dimana harga transfer memberikan cara untuk menyatukan beberapa divisi atau unit usaha untuk bekerjasama didalam satu perusahaan.
2.7  Penentuan Harga Transfer
Istilah “harga transfer” yang digunakan disini adalah nilai yang diberikan kepada suatu transfer barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba yang terlibat didalamnya. Harga semacam ini biasanya melibatkan suatu elemen laba karena sebuah perusahaan yang independent tidak akan mentransfer barang dan jasa ke perusahaan independent yang lain sebesar biaya produksi atau lebih rendah dari itu.
1.    Prinsip Dasar
Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer harus sama dengan harga yang dipatok seandainya produk tersebut terjual kepada konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Ketika suatu pusat laba pada sebuah perusahaan membeli produk, dan menjualnya kepada, satu sama lain. Idealnya, harga transfer harus mengestimasikan harga normal pasar di luar, dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika sourcing decision mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik.
2.    Situasi Ideal
Harga transfer yang berdasarkan harga pasar akan menghasilkan kesamaan tujuan, dan tidak membutuhkan administrasi pusat jika kondisi-kondisi dibawah ini terpenuhi :
1.      Orang-orang kompeten.
Idealnya, para manajer harus memperhatikan kinerja jangka panjang dari pusat-pusat tanggung jawab mereka, sama seperti dalam jangka pendeknya. Staf yang terlibat dalam negosiasi dan arbitrase suatu harga transfer juga harus kompeten.
2.      Atmosfer yang baik.
Para manajer harus menjadikan profitabilitas yang diukur dari laporan laba rugi sebagai tujuan yang penting dan suatu pertimbangan yang signifikan dalam penilaian kinerja mereka. Mereka juga harus dapat menerima bahwa harga transfer tersebut akurat.
3.      Kebebasan memperoleh sumber daya.
Alternatif dalam memperoleh sumber daya haruslah ada, dan para manajer harus diberi wewenang untuk memilih mana yang paling baik untuk mereka.
4.      Informasi penuh.
Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada, biaya dan pendapatan yang relevan dari masing-masing alternatif tersebut.
5.      Negosiasi.
Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancer dalam melakukan negosiasi atas “kontrak” diantara unit-unit usaha.
Hambatan-hambatan Dalam Perolehan Sumber Daya (Sourcing)
Idealnya seorang manajer pembelian bebas mengambil keputusan sourcing. Demikian halnya dengan manajer penjualan, ia harus bebas untuk menjual produknya ke pasar yang paling menguntungkan. Akibat-akibat yang terjadi jika para manajer pusat laba tidak memiliki kebebasan dalam mengambil keputusan sourcing :
a.      Pasar yang terbatas.
Dalam berbagai perusahaan, pasar bagi pusat laba penjual atau pembeli dapat saja sangat terbatas. Ada beberapa alasan akan hal ini : Pertama, keberadaan kapasitas internal dapat membatasi pengembangan penjualan eksternal. Kedua, jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferensiasi, tidak ada sumber daya dari luar. Ketiga, jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka ia cenderung tidak akan menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati biaya variable perusahaan, dimana hal ini jarang sekali terjadi.
Bagaimana suatu perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetitif jika ia tidak membeli atau menjual produknya ke pasar bebas ? Inilah beberapa caranya :
a.       Jika terdapat terbitan harga pasar, maka itu dapat digunakan untuk menentukan harga transfer. Meskipun demikian, terbitan tersebut harus merupakan harga yang benar-benar dibayarkan di pasar bebas, dan kondisi yang ada di pasar bebas harus konsisten dengan yang ada dalam perusahaan.
b.      Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran. Hal ini biasanya dilakukan hanya jika penawar terendah masih memiliki peluang untuk terjun ke pasar.
c.       Jika pusat laba produksi menjual produk yang mirip di pasar bebas, maka ia mungkin akan menggandakan harga kompetitif berdasarkan harga luar.
d.      Jika pusat laba pembelian membeli produk yang sejenis dari pasar bebas, maka ia dapat menggandakan harga kompetitif untu produk ekslusifnya.
b.      Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri.
Seandainya pusat laba penjualan tidak dapat menjual seluruh produk ke pasar bebas  dengan kata lain, ia memiliki kapasitas yang berlebih. Perusahaan mungkin tidak akan mengoptimalkan labanya jika pusat laba pembelian membeli produk dari pemasok luar sementara kapasitas produksi di dalam masih memadai. Sebaliknya, andaikan pusat laba pembelian tidak dapat memperoleh produk yang diperlukan dari luar sementara pusat laba penjualan menjual produknya kepada pihak luar. Situasi tersebut terjadi ketika terdapat kekurangan kapasitas produksi di dalam industri. Dalam kasus ini, output dari pusat laba pembelian terhalang dan perusahaan tidak dapat optimal
3.      Harga Transfer Berdasarkan Biaya
Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka suatu harga transfer dapat ditentukan berdasarkan biaya ditambah laba, meskipun harga transfer semacam ini sangat sulit dihitung dan hasilnya kurang memuaskan dibandingkan dengan harga yang berbasis pasar (marked-based price). Dua keputusan yang harus dibuat dalam system harga transfer berdasarkan biaya :
1) bagaimana menentukan besarnya biaya, dan
2) bagaimana menghitung markup laba.
a.      Basis biaya.
Basis yang umum adalah biaya standar. Biaya actual tidak boleh digunakan karena factor inefisiensi produksi akan terlewatkan bagi pusat laba pembelian. Jika biaya standar yang digunakan, maka dibutuhkan suatu insentif untuk menetapkan standar yang ketat dan meningkatkan standar tersebut.
b.      Markup laba.
Dalam menghitung markup laba, juga terdapat dua keputusan :
1.      Apa basis markup laba tersebut,  Basis yang paling mudah digunakan adalah persentase biaya. Basis yang secara konsep lebih baik adalah persentase investasi, tetapi  menghitung investasi untuk diaplikasikan kepada setiap produk yang dihasilkan  dapat menyebabkan permasalahan teknis.
2.      Tingkat laba yang diperbolehkan. Problem yang kedua dalam penyisihan laba adalah besarnya jumlah laba. Persepsi manajemen senior atas kinerja keuangan dari suatu pusat laba akan dipengaruhi oleh laba yang ditunjukkannya. Konsekuensi, kemungkinan penyisihan laba harus dapat memperkirakan tingkat pengembalian (rate of return) yang akan dihasilkan seandainya unit usaha tersebut merupakan perusahaan independent yang menjual produknya kepada konsumen luar.
Solusi konseptual adalah dengan membuat penyisihan laba yang berdasarkan investasi yang dibutuhkan untuk memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian. Nilai investasi tersebut dihitung pada level “standar”, dengan asset dan persediaan pada tingkat biaya penggantian (replacement cost).
c.       Biaya Tetap dan laba Upstream
Penetapan harga transfer dapat menimbulkan permasalahan yang cukup serius dalam suatu perusahaan yang terintegrasi. Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk kepada pihak luar mungkin tidak menyadari adanya jumlah biaya tetap dan laba upstream yang terkandung di dalam harga pembelian internal. Metode-metode yang digunakan untuk mengatasi masalah tersebut adalah dengan cara-cara yang digambarkan di bawah ini :

·         Persetujuan diantara unit-unit usaha
Beberapa perusahaan membuat mekanisme formal dimana wakil-wakil dari uit-unit pembelian dan penjualan bertemu secara berkala untuk memutuskan harga penjualan kepada pihak luar dan pembagian laba untuk produk-produk dengan biaya tetap dan laba upstream yang signifikan. Dua langkah penentuan harga. Cara lain adalah dengan membuat suatu harga transfer yang meliputi dua jenis biaya :
1.      untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dibuat sama dengan biaya variable standar dari produksi.
2.      Pembebanan biaya yang berkala (biasanya setiap bulan) dibuat sama dengan biaya tetap yang berhubungan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit pembeli.
Beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menerapkan metode penentuan harga dua langkah (two-step pricing method) :
         Pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan laba harus dinegosiasikan secara berkala dan akan tergantung dari kapasitas yang digunakan oleh unit pembeli.
         Pertanyaan mungkin akan timbul mengenai keakuratan alokasi investasi dan biaya.
         Dengan system penentuan harga ini, inerja laba dari unit produksi tidak dipengaruhi volume penjualan dari unit yang terakhir. Hal ini memecahkan masalah yang muncul ketika usaha pemasaran oleh unit usaha yang lain mempengaruhi kinerja laba dari unit produksi murni.
         Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit produksi dengan kepentingan perusahaan.(Kelemahan ini diatasi dengan menentukan bahwa unit pemasaran memiliki prioritas utama dalam menggunakan kapasitas yang terbatas)
         Metode ini mirip dengan penentuan harga “take or pay” yang sering digunakan oleh perusahaan-perusahaan sarana umum, saluran pipa, dan batubara, dan dalam kontrak jangka panjang.
d.      Pembagian laba
Jika system penentuan harga dua langkah tidak feasible, sistem pembagian laba (profir sharing) dapat digunakan untuk memastikan kesamaan antara kepentingan unit usaha dan perusahaan. Sistem tersebut beroperasi dengan cara sebagai berikut :
1.      Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variable standar.
2.      Setelah produk tersebut terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan, dimana perhitungannya adalah harga penjualan dikurangi biaya variable produksi dan pemasaran.

e.       Dua bentuk harga
Dalam metode ini, pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada saat harga jual di luar dan unit pembelian dibebankan biaya sebesar total biaya standar. Beberapa kelamahan penggunaan sistem ini adalah :
1.      jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara keseluruhan.
2.      Sistem ini menciptakan suatu ilusi bahwa unit usaha akan menghasilkan uang, sementara pada kenyataannya perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugian karena debit ke kantor pusat.
3.      Sistem ii dapat memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer internal dimana mereka terpana pada markup yang bagus pada biaya penjualan ke luar.
4.      Terdapat tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor pusat setiap kali ada transfer dan kemudian mengeliminasi akun ini ketika laporan keuangan unit usaha dikonsolidasi.
5.      Fakta bahwa ada konflik diantaraa unit-unit bisnis akan membuat sistem ini terlihat lemah. Dengan metode dua bentuk harga, konflik-konflik ini dapat dikurangi sehingga tidak meghadapkan manajemen senior pada permasalahan seperti ini.
4.      Penentuan Harga Jasa Perusahaan
Beberapa masalah yang berhubungan dengan pembebanan unit usaha dengan jasa-jasa yang diberikan oleh unit staf perusahaan akan digambarkan dalam bagian ini.
Pengendalian atas Jumlah Jasa
Manajer unit usaha mungkin diharuskan untuk menggunakan staf perusahaan yang tidak dapat dikendalikan efisiensi kinerjanya ( teknologi informasi dan riset & pengembangan) tetapi dia tapi dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya. Ada tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini :Teori pertama menyatakan bahwa sebuah unit usaha harus membayar biaya variable standar dari jasa yang diberikan. Teori kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya variable standar ditambah porsi yang cukup memadai atas biaya tetap standar – yaitu biaya penuh (full cost). Teori pemikiran yang ketiga menyarankan suatu harga yang sama dengan harga pasar, atau biaya penuh standar (standard full cost) ditambah dengan margin labanya.


Pilihan Penggunaan Jasa
Dalam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit-unit usaha dapat memilih apakah akan menggunkan unit servis sentral atau tidak. Unit-unit bisnis dapat memperoleh jasa tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka, atau memilih untuk tidak menggunakan jasa ini sama sekali
Kesederhanan dari Mekanisme Harga
Harga yang dibebankan untuk servis perusahaan tidak akan mencapai tujuan kecuali metode dalam menghitungnya dapat dimengerti dan dipahami dengan cukup mudah oleh para manajer unit usaha.
5.      Administrasi Harga Transfer
• Negosiasi
Pada sebagian besar perusahaan, unit-unit usaha menegosiasikan harga transfer satu sama lain; maksudnya, harga transfer yang tidak ditentukan oleh kelompok staf sentral. Alasan yang paling penting untuk hal ini adalah kepercayaan bahwa dengan membuat suatu harga jual dan menentukan harga pembelian yang paling cocok merupakan salah satu fungsi utama dari manajemen lini. Alasan lain bagi unit usaha untuk menegosiasikan harga mereka adalah bahwa mereka biasanya memiliki informasi yang paling tepat mengenai pasar-pasar dan biaya-biaya yang ada, sehingga mereka merupakan pihak yang paling mungkin untuk memberikan harga yang pantas.
Arbitrase dan Penyelesaian Konflik
Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga (pricing rule), mungkin tidak ada kasus dimana unit-unit usaha tidak setuju pada harga tertentu. Untuk alasan tersebut, suatu prosedur harus dibuat untuk menengahi pertikaian harga transfer. Terdapat tingkat formalitas yang luas dalam arbitrase harga transfer. Kemungkinan ekstremnya akan dibentuk suatu komite yang memiliki tiga tanggungjawab, yaitu :
(1) menyelesaikan pertikaian harga transfer,
(2) meninjau alternative sourcing yang mungkin ada, dan
(3) mengubah peraturan harga transfer bila perlu.
Arbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara. Dengan sistem yang formal, kedua pihak menyerahkan kasus secara tertulis kepada pihak penengah / pendamai (arbitrator). Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan juga mempengaruhi keefektifan suatu system harga transfer. Terdapat empat cara untuk menyelesaikan konflik : 
- memaksa (forcingi)
- membujuk (smoothing)
- menawarkan (bargaining)
- pemecahan masalah (problem solving)
• Klasifikasi Produk
Luas dan formalitas dari sourcing dan peraturan penentuan harga transfer tergantung pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan ketersediaan pasar dan harga pasar. Makin besar jumlah transfer dan ketersediaan harga pasar, makin formal dan spesifik peratutran yang ada. Beberapa perusahaan membagi produknya kedalam dua kelas : Sourcing untuk produk kelas I dapat diubah hanya dengan izin dari manajemen pusat. Sourcing untuk produk kelas II ditentukan oleh unit-unit usaha yang terlibat. Dengan perjanjian semacam ini, pihak manajemen dapat berkonsentrasi pada sourcing dan pricing atas sejumlah kecil produk-produk bervolume besar.





About

Blogroll

Asep Bachtiar. Diberdayakan oleh Blogger.

Copyright © / ZONA EKONOMI

Template by : Urang-kurai / powered by :blogger